Tyrimai rodo, kad viskas vyksta lėtai, aptariama informacija apie komandos sėkmę

A team of Mount Everest climbers

„Kai tik kas nors pasakė: „Žinai, manau, turėtume padaryti X“, atrodė, kad buvo permestas jungiklis“, – sakė ji. „Tai buvo tarsi: Na gerai Manau, kad turėtume daryti Y, „ir“ Na, aš tikrai manau, kad turėtume daryti Z „Ir jie ėjo į lenktynes, kalbėjo apie sprendimus ir niekada negrįžo norėdami pamatyti, ar atskleidė visą informaciją.

Priešingai, geriausiai pasirodžiusios komandos laikėsi daug labiau išmatuoto požiūrio ir vengė diskutuoti apie sprendimus, net kai potencialios strategijos buvo paskelbtos anksti.

„Dėl didelio našumo komandų jie sakydavo: „Taip, ačiū, kad paminėjai apie galimą sprendimą – mes to pasieksime. Peržiūrėkime informaciją, – paaiškino Walleris. „Jie buvo subrendę pasakyti: „Šiek tiek pateksime į linksmąją dalį, bet įsitikinkime, kad tikrai suprantame, kas čia vyksta“.

Svarbu tai, kad gerai pasirodžiusios komandos apskritai buvo tokios pat greitos, kaip ir kitos komandos, darydamos savo išvadas.

Imituota krizė realioms įžvalgoms

Pakankamai giliai įsigilinus į komandos dinamiką, kad išsiaiškintų šiuos sprendimus lemiančius niuansus, Waller ir jos bendraautoriai stebėjo komandas, kaip jos dirbo sprendžiant sudėtingą problemą. Norėdami tai padaryti, mokslininkai atsitiktinių imčių MBA studentų grupes įtraukė į kompiuterinę imituojamą ekspediciją įkopti į Everestą. Kiekviena komanda turėjo išgyventi avarinę situaciją, kai ne visi komandos nariai gali pakilti į kitą bazinę stovyklą. Komandos galiausiai turėjo pasirinkti, kaip efektyviai dalytis informacija ir ištekliais, kad padidintų tikimybę, kad visa komanda toliau kils.

Be to, kiekvienas komandos narys gavo skirtingą informaciją, kuri galėjo turėti įtakos komandos sprendimui. Pratybos suplanuotos taip, kad komandoms, kurios dalijasi daugiau informacijos, būtų didesnė sėkmės tikimybė; Panašūs scenarijai, bendrai vadinami „paslėpto profilio“ problemomis, keletą metų buvo komandos dinamikos tyrinėtojų įrankis, padedantis tyrinėti sprendimų priėmimą. Nors ankstesni tyrėjai naudojo paslėptas problemų problemas, siekdami sutelkti dėmesį į tai, kiek kartų komandos aptarė kiekvieną duomenų dalį, Wallerio komanda atsitraukė ir pažvelgė į platesnę sprendimų priėmimo proceso struktūrą.

„Manėme, kad istorija yra sudėtingesnė, nei tiesiog skaičiuoti, kiek kartų apie kiekvieną unikalią informaciją kalbama“, – sakė ji. „Manome, kad tai daugiau nei tiesiog skaičiuoti, kiek kartų informacija paminėta. Manome, kad istorija yra susijusi su šiais sprendimų priėmimo, veiklos ir elgesio etapų modeliais, be skaičiavimo.

Tyrėjai žiūrėjo vaizdo įrašą apie komandų požiūrį į Everesto iššūkį ir išanalizavo, kiek laiko ir kuriuo metu modeliavimo komandos atliko plačias veiksmų kategorijas: dalijosi ir aptarinėjo informaciją, sprendė sprendimus, patvirtino savo sprendimų rezultatus ir administracines, organizacines diskusijas. Kiekybiškai įvertinę šį elgesį ir įtraukę jį į laiko juostą, Waller ir jos kolegos nustatė ryškius kontrastus tarp gerai veikiančių komandų ir tų, kurios pasirodė prastai arba patyrė nesėkmę.

Be to, kad rezultatyviausios komandos sutelkė dėmesį į duomenų analizę, nepakliūdamos į sprendimo fiksavimo spąstus, šios komandos taip pat labai aiškiai suskirstė savo susitikimo diskusijų dalį nuo to momento, kai ėmėsi veiksmų.

“Tai labai organizuota”, – sakė Walleris. „Ar mes visi esame tame pačiame puslapyje? Ar mes visi sutinkame? Gerai, štai ką mes darysime. Apibendrinant, mes sutikome tai padaryti, bet štai ką ketiname daryti.

Vengti tirpalo fiksavimo spąstų

„Tai, ką mes norime padaryti su savo tyrimais, yra kiek įmanoma pašalinti neapibrėžtumą iš komandos sprendimų priėmimo susitikimų“, – aiškina Walleris.

Komandos sprendimų priėmimo dinamikoje atsiranda daug netikrumo, kai grupės susiburia spręsti sudėtingas problemas. Kadangi organizacijos remiasi daugybe požiūrių, kurie susijungia kurdamos šiuos sprendimus, jos iš prigimties yra nestabilios: galbūt komanda susiburs ir sprendimas susiburs; galbūt jis pasiklys ieškodamas sprendimų arba kovodamas su vienu nariu, pakliuvusiam į sprendimų fiksavimo mentalitetą.

Nors egzistuoja nemažas atotrūkis tarp tyrėjų, analizuojančių krizę imituojančio žaidimo vaizdo įrašą, ir komandoms vadovaujančių vadovų, Walleris įsitikinęs, kad kiekvienas komandos narys gali panaudoti jos išvadas, kad pasiektų geresnių rezultatų. Tiesiog žinodami apie komandos dinamiką ir kryptingo informacijos apdorojimo svarbą siekiant geriausio sprendimo, jie gali skatinti tokį elgesį.

„Galite pamatyti, jei kas nors nuolat bando pertraukti komandą sakydamas: „Manau, kad turėtume tai padaryti. Manau, kad turėtume tai padaryti“, – sakė ji. „Galite sustabdyti tokį elgesį ir nukreipti komandą atgal į informacijos apdorojimą. Tai aišku.”

„Jei galite tai padaryti, ištraukite vėją iš tirpalo fiksavimo gaudyklės burių. Ir tai tikrai yra spąstai – komandos įklimpsta į siūlymo sprendimus, kai tik jis prasideda, ir niekada neranda kelio atgal, kad sukurtų tikslų supratimą, kas iš tikrųjų vyksta“, – tęsė ji. „Jūs praleidžiate laiką priekinėje dalyje, o atlygį gaunate užpakalinėje dalyje. Būtent tai mums parodė gerai pasiekusios komandos.

Leave a Comment

Your email address will not be published.